Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 21Октября2018г. 13:37
Главная > Работодателю > Читальный зал > Наставничество
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Наставничество

НаставничествоНаставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Надежда Боброва, руководитель отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в СЗФО:«Новое - хорошо забытое старое».

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи. Объясняется это очень просто.

  •  Во-первых, специальность «менеджер по продажам» довольно молодая, и при этом сама по себе является сугубо практической. Ведь ни для кого не секрет, что ни в одном высшем или даже среднем образовательном заведении не обучают такой профессии, а, следовательно, базовым знаниям взяться попросту неоткуда.
  •  Во-вторых,, профессия является достаточно востребованной, но не все люди, ее освоившие, продолжают в ней совершенствоваться. Многим, особенно молодым специалистам, недавно закончившим вуз, профессия «продавца» кажется легкой и обещающей высокий доход. Но, поработав год-два, люди начинают расценивать ее не как работу всей своей жизни, а лишь как одну из ступенек в своей карьере. Для российского рынка это явление вполне закономерное, в отличие от американского, где, например, сотрудники автомобильных дилерств работают «продавцами» всю свою жизнь, на одной и той же менеджерской позиции. В американском профессиональном сообществе специалиста по продажам будут уважать как раз за то, что он десять-пятнадцать-двадцать лет будет работать простым продавцом. На протяжении этого срока он общается со «своими» клиентами, которые покупают у него первую, вторую, третью и даже пятую машину. В России другая ситуация, и, разумеется, компания не может мотивировать сотрудника оставаться в рядах «вечных продавцов», если он того не желает. Но при этом, каждый раз, когда в отдел продаж приходят новые люди, необходимо вновь прибывшего человека обучать.

Как обучали продавцов до кризиса

В докризисные времена многие работодатели делали ставку на молодые кадры и предпочитали сами растить персонал, нежели «перекупать на рынке», так как это было экономически оправдано и эффективно.

Компания, ориентированная на то, чтобы «растить»  таланты собственными силами, а не перекупать у конкурентов, брала на работу специалиста, чья стоимость была чуть ниже рыночной, вкладывала деньги в его обучение и на выходе получала вполне компетентного и лояльного сотрудника.

Обучение проводилось в среднем раз в три месяца (в зависимости от динамики роста продаж и от загрузки персонала). В основном оно было направлено на изучение комплекса коммуникаций, связанного с выработкой навыков эффективной работы с клиентом. Это 

  •     ведение переговоров,
  •     работа с возражениями,
  •     разрешение конфликтных ситуаций,
  •     завершение сделки.

В среднем один день тренинга обходился работодателю в 30 000-50 000 рублей. Но для полноценного обучения, как правило, требовалось в среднем порядка от 2-х до 4-х рабочих дней, то есть это уже 90 000 −150 000 рублей. До кризиса для работодателя такие цифры были вполне приемлемы. В условиях растущих продаж авторитейлеры активно обучали персонал, понимая, что бурный рост рынка не может продолжаться вечно. Рано или поздно наступит спад, и главным конкурентным преимуществом станет как раз качественная работа с клиентом.

Спад наступил, и внес свои коррективы. Произошел естественный отбор, в результате которого сильные продавцы остались, а слабые ушли. Но при этом свои рабочие места освободили и те, кто не побоялся что-то менять, несмотря на нестабильную ситуацию в экономике. А на их место пришли новые специалисты, которых необходимо уже обучать не только специфике работы в конкретной компании, но и специфике работы в кризис. Более того, 9 месяцев работы в новых экономических условиях показали, что обучать необходимо также и опытных работников сферы продаж, так как у них нет опыта работы в кризис. При этом финансовые ресурсы, которые ранее выделялись на обучение сотрудников,  резко сократились. И каждая компания, стремясь повысить квалификацию персонала, пошла своим путем: кто-то нанял штатного тренера, а кто-то пошел дальше и стал развивать систему корпоративного наставничества.

Тренер, который играет вместе с командой

Тренинги не дают возможности в полной мере использовать полученные навыки в силу очевидной разницы в целях обучения и целях текущей ежедневной работы. Наставничество во многом позволяет восполнить этот пробел. За счет того, что наставник постоянно держит «руку на пульсе» и оценивает уровень своего ученика, не позволяя ему терять квалификацию. Если сравнивать процесс обучения с ездой на велосипеде, то наставник - это тот человек, который объяснит, как ездить, сядет сам на велосипед и покажет, как надо крутить педали, а затем будет бежать рядом со своим учеником, оказавшимся впервые «в седле», и подсказывать нужные действия. Иными словами, наставника можно назвать тренером, который играет вместе со своей командой. Таким образом, он внимательно следит за тем, что беспокоит менеджеров и какие, соответственно, существуют слабые места в системе обучения.

В отличие от корпоративного тренера, который в большей степени знает инструментарий, но в меньшей степени «варится» в процессе продаж, наставник лучше знает продукт и процесс. А методическую часть, полагают дилеры, он без труда сможет освоить. Ведь он несет ответственность за весь процесс обучения и сам моделирует программу, по которой будет обучать подопечных. И, наконец, третье, для своих младших товарищей наставник является «лидером мнения», к которому априори больше доверия, чем к корпоративному тренеру.

Вторая причина, разумеется, экономическая. Затраты на квалифицированного штатного тренера приведут к увеличению фонда оплаты труда на стоимость одной штатной единицы. Расходы на содержание наставника потребуют лишь некоторой прибавки к основному заработку квалифицированного продавца, который готов взять на себя эту функцию.

Но самое главное, что данный метод обучения, будучи особенно нужным в кризис, не потеряет актуальность и при смене экономических условий и поможет работодателям не только грамотно с точки зрения финансов подходить к вопросу обучения персонала, но и создать ту самую необходимую «практико-теоретическую базу», которая смогла бы дать новичкам гораздо более широкое представление о профессии менеджера по продажам, чем то, поверхностное представление, которое существует из-за годами сформированных стереотипов о «простой работе, приносящей легкий доход».

Дмитрий Хохлов, бизнес-тренер, консультант БизнесЛинк Персонал:

Давайте представим ситуацию: вас пригласили в гости.

Вариант 1. Вы приезжаете в назначенное время, поднимаетесь на нужный этаж, звоните и....вам быстро открывают дверь. Спрашивают, как вы добрались. Показывают где можно раздеться и помыть руки, знакомят с уже пришедшими гостями. Вы плавно втягиваетесь в процесс празднования, а хозяева встречают следующих гостей.

Вариант 2. Вам долго не открывают, возятся с замками. Наконец дверь распахивается...и вы понимаете, что «вас не ждали». Хозяин, сухо сказав «Привет», не глядя на вас, тут же куда-то исчезает. Вы самостоятельно раздеваетесь, понимаете, где можно помыть руки и не очень радостный входите в комнату, где уже сидят почему-то хмурые гости. И вы про себя думаете: «Я же говорил, что не нужно было сюда ехать. Ну, раз уж приехал, посижу для вида, уходить ведь сразу неудобно».

К кому вам снова захочется приехать в гости и остаться надолго?

По-разному можно относиться и к новым сотрудникам в компании. Наши действия говорят о наших намерениях гораздо лучше, чем самые красивые слова.

Поэтому, на мой взгляд, наставничество может:

  •  Формировать положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм «сарафанного радио»;
  •  Уменьшить ошибки сотрудников в период вхождения в должность, а значит повысить эффективность их деятельности;
  •  Уменьшить число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;
  •  Передавать через наставника опыт, накопленный в компании;
  •  Быть хорошим мотиватором для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании;
  •  Стать элементом самообучающейся организации и т. д.

Список можно дополнять, в зависимости от задач. Наставничество лишь является инструментом для их решения.

Наставник в своей деятельности использует такой механизм научения, как наблюдение + условно-рефлекторное подкрепление или по-простому «делай как я». Он работает с объектом (чему учим), с субъектом (кого учим) и находится в определенной среде (организационной структуре и культуре компании).

Перед началом работы наставника, решаемые им задачи, как сейчас говорят, «смартуются»:

  • что будет результатом;
  • как будет измеряться результат;
  • какие ресурсы потребуются наставнику для достижения результата;
  • к какому сроку необходимо достичь результат;
  • почему важно (для компании, для наставника, для нового сотрудника) достичь этот результат.

Любая компания - политическая организация, поэтому наставнику (или сотруднику, отвечающему за внедрение наставничества) нужно заручиться поддержкой:

  • непосредственного руководителя;
  • сотрудника отдела персонала, который курирует наставничество в компании;
  • менеджера по обучению;
  • коллег-наставников.

Ответственность за результат распределяется между сотрудниками, вовлеченными в наставничество.

Наставник - это желаемая модель поведения для нового сотрудника. Что же нужно, чтобы новичок захотел подражать своему наставнику?

На мой взгляд, наставнику хорошо бы:

  • быть авторитетом среди коллег по цеху и успешным в своей основной деятельности (достигать результатов), то есть быть «звездой» в адаптированной классификации Boston Consulting Group;
  • в повседневной деятельности использовать те методы работы, которым будет обучать нового сотрудника;
  • хотеть передавать свой опыт «подрастающему поколению».

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель».

Для этого требуется:

  • Как руководителю - уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.
  • Как коммуникатору - уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.
  • Как «научателю» - уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи.

Что же может мотивировать «звезду»?

  •  Уровень постановки задач, когда наставнику озвучивается проблема, которую требуется решить (например, уменьшить количество ошибок в работе новых сотрудников, уменьшить текучку персонала в период испытательного срока и т. д.).
  • Самостоятельность, когда наставник сам выбирает шаги, которые необходимо предпринять, и сам определяет промежуточные результаты, по которым можно будет отследить решение проблемы. Престиж наставничества в компании очень важен для мотивации наставника.
  • Материальная мотивация, которая может быть связана с результатами обучаемых, а ее уровень определен опытным путем. Например, уровень оплаты, как минимум, должен компенсировать материальные потери наставника, которые он несет, не занимаясь своей основной деятельностью.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»: Наставничество, как известно, предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Передаваться знания и навыки могут различными способами:

  • классическим дидактическим методом передачи информации в формате лекций;
  • практическим методом «Делай, как я!»;
  • объяснительно-иллюстративным методом, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются соответствующие выводы;
  • «эвристическим» методом, предполагающим интуитивный «поиск истины» на основании имеющейся информации;

При любом из этих способов помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника также входит:

  • передача корпоративных ценностей организации (чаще всего эти ценности хранятся не зафиксированными на бумаге, а в виде так называемой «общественной памяти»);
  • сохранение и приумножение уникального опыта, принадлежащего именно этой компании.

Еще одна функция наставничества - мотивирующая. Для самих наставников - это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков - это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в компании.

Конкретный пример. В одной очень крупной розничной сети активно развит институт кадрового резерва (продавцы имеют реальный шанс пройти все ступени роста от продавца до директора магазина) и институт наставничества для продавцов. Так вот, на должность администратора (следующая ступень после продавца) рассматриваются только те сотрудники магазина, которые не менее полугода выполняли обязанности наставника и «воспитали» не менее 5 продавцов, успешно прошедших испытательный срок. Мне кажется, это очень интересное решение задачи, когда одним действием достигается сразу несколько целей.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Наставничество - одна из форм адаптации нового сотрудника, а также один из видов обучения. Считается, что наставничество - это наиболее эффективная разновидность корпоративного обучения.

В процессе первичной адаптации за новичком официально закрепляется наставник - опытный сотрудник, внимательно следящий за поведением нового сотрудника и контролирующий получение им ключевых навыков для работы. Наставник выступает как практический учитель, активное вмешательство которого в работу нового специалиста обычно заканчивается вместе с испытательным сроком. Наставник участвует в оценке успешности прохождения испытательного срока, его мнение о целесообразности дальнейшей работы нового сотрудника в ряде случаев является решающим.

Наличие системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на HR-бренде компании. Молодые сотрудники обычно убеждены, что наставник поможет им удачно вписаться в коллектив и разобраться в сложных элементах работы.

В целом, наличие системы наставничества характеризует зрелость компании в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач подсистемы адаптации персонала. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда. Внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Во многих компаниях наставничество является эффективным способом адаптации персонала. Наставники должны:

  • быть высококвалифицированными специалистами с приличным трудовым стажем в компании,
  • уметь обучать других людей,
  • пользоваться уважением в коллективе,
  • обладать такими личностными качествами, как:

   1. терпимость,
   2. спокойствие,
   3. организованность,
   4. тактичность.

Желательно, чтобы наставники прошли предварительное обучение. В обязанности наставника входит:

  • кураторство,
  • контроль процесса адаптации новичка.

Система наставничества позволяет:

  • повысить качество обучения персонала;
  • снизить текучесть кадров;
  • быстро вывести новых сотрудников на выполнение рабочих показателей;
  • помочь новичкам быстро адаптироваться в компании и влиться в рабочий коллектив;
  • развить у новых сотрудников позитивное отношение к компании.

Наставничество может использоваться не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.

При введении системы наставничества всегда встает вопрос о мотивации: должен ли оплачиваться труд наставника?! Этот вопрос должен решаться каждой компанией самостоятельно, нет единой правильной позиции. И в том и в другом случае есть свои плюсы и минусы. Отсутствие оплаты может снизить мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы отрицательно повлиять на качество выполнения функций наставничества. В свою очередь, оплата наставничества может приводить к тому, что будет потерян некий неформальный элемент общения наставника и нового сотрудника.

Планета HR

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос