Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 26Сентября2018г. 0:34
Главная > Работодателю > Читальный зал > Как новички приходят со своим уставом в чужой монастырь
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Как новички приходят со своим уставом в чужой монастырь

Как новички приходят со своим уставом в чужой монастырьЧаще всего, говоря об адаптации, мы говорим о том, что необходимо сделать предприятию, чтобы сотруднику комфортно было работать, чтобы он был своевременно ознакомлен с основными положениями компании, знал свой функционал и требования к качеству работы, имел четкое представление о сроках выполнения рабочих задач, был ознакомлен с корпоративными ценностями, кодексом компании т.д.

Мы бы хотели в этой статье отразить еще один немаловажный аспект адаптации – инициативное поведения новичка в процессе  вхождения в должность и несколько вариаций поведения  новых сотрудников.
Приходя в новую компанию, сотрудник, хочет он того или нет, приносит не только свои знания и опыт. Он приходит со своими стереотипами деятельности.

Если эти стереотипы не вступают в диссонанс с требованиями компании, то, как правило, это вообще не замечается никем.

А что делать, если его стереотип деятельности никак не укладывается в рамки требований Вашего предприятия? Да, можно говорить, что были совершены ошибки на стадии отбора кандидатов, но бывают случаи, когда менеджеры по персоналу совершенно не виноваты в такой ситуации, например, тогда, когда кандидат приходит по рекомендации, минуя службу персонала. В этом случае Вам на помощь приходит продуманная программа адаптации, четко реализуемая по шагам и заложенным стандартам и алгоритмам.

Правильно организованный процесс адаптации, являющийся системным и четко контролируемым не только по факту прохождения испытательного срока, но и имеющий четкие сроки промежуточного контроля, не позволит сотруднику сразу начать реализовывать свои привычные стереотипы.

Вариант поведения 1. Все свое ношу с собой

Очень часто мы бываем с Вами свидетелями, когда сотрудник приносит на работу свою чашку, ложку, фотографию своей семьи, всяческие мягкие игрушки – талисманы и просто забавные зверюшки, которые занимают тут же свои привычные места на рабочем столе.

С одной стороны – это для Вас определенный знак – человек начинает обживаться на новом месте. Хорошо это? Да, безусловно. Но до определенных разумных пределов, пока рабочий стол не превращается в хорошо организованный хаос из безделушек, мелочей, наклеечек, фоторамочек, и т.д. и т.п. Человек явно начинает работать так, как он привык, а не так, как Вы от него требуете.

В этом случае, Вам необходимо продумать саму первую беседу в момент приема сотрудника на работу, где Вы должны отразить требования компании, в том числе, и к организации рабочего места, это в качестве превентивной меры. Если же сотрудник не внял/не запомнил/не понял, то придется Вам вторично побеседовать с сотрудником, и аккуратно, пояснить ему стандарты организации рабочего пространства и проконтролировать результаты беседы.

Приведем в пример один курьезный случай, рассказанный нам менеджером по персоналу, когда новый сотрудник пришел на работу, и в первый же день потребовал, чтобы ему разрешили принести свое личное рабочее кресло… Руководство отдела разрешило поступить ему таким образом, не принимая в расчет протесты отдела персонала. В итоге персональщики решили посмотреть, насколько это поможет ему эффективно работать.

Результат, в общем, тривиальный. Такое нестандартное начало работы не продемонстрировало ничего сверх- профессионального или необычного в его работе, кроме привычной для сотрудника комфортной позы сидения за рабочим столом в развалку, поскольку его кресло максимально позволяло ему это сделать. Более того, создало определенную напряженность в общении с коллегами, поскольку такое стремление выделиться не обрадовало никого. Рабочие результаты были вполне стандартными.

Добавим, что сотрудник долго не проработал в компании, ушел, сославшись на то, что ему поступило более интересное предложение, которое полностью соответствовало его предыдущему опыту работы…Ушел, естественно, со своим креслом.

В общем, определенное нежелание встраиваться в стандарты компании было продемонстрировано сразу. Отметим, что именно этот сотрудник был принят в компанию, минуя собеседование в Службе персонала.   Однако, Служба персонала в этом случае приобрела достаточно серьезные плюсы: руководство приняло решение больше не допускать случаев, когда новый персонал компании принимался на работу без беседы со службой персонала, и доверие к профессиональным аргументам HR-ов компании стало значительно выше.

Итог: есть стандарты компании, в которые новичку необходимо встраиваться, и его умение это сделать, говорит об определенной адаптивности и управляемости.

Вариант поведения 2. Работаем, как умеем

Помимо привычных общих стереотипов деятельности, сотрудник привносит свои стереотипы выполнения отдельных процессов и операций деятельности, полученных и наработанных в других компаниях. Вы в этом случае не можете оценить, кто и как обучал сотрудника выполнять ту или иную работу, или являются ли его навыки собственным алгоритмом работы или результатом собственных проб и ошибок. И насколько эти стереотипы действий эффективны относительно Ваших условий работы.

Очень часто Вы, наверняка, слышали: «А мы это делали не так… А можно удобнее сделать…» Непременно прислушайтесь к таким замечаниям!

Первое – Вы действительно можете увидеть в них рациональное зерно, и что-то поменять в своей системе выполнения операций.

Второе – Вы можете увидеть, что сотрудник хочет вернуться к более привычному для него алгоритму работы, но, отнюдь, не к самому эффективному.

В этом случае:

  • Вам сразу будет ясно, чему необходимо доучить сотрудника, чтобы выполнение каких- либо действий по Вашим стандартам стало сотруднику удобным. Значит – смело планируйте обучение, и не откладывайте его на четвертую неделю работы сотрудника в компании;
  • Вам нужно будет построить процесс контроля выполнения сотрудником операций и процессов по алгоритмам, принятым в Вашей компании и теми способами, которые являются стандартными.

Очень помогают небольшие зачеты по результатам адаптации и некоторые способы промежуточного контроля усвоения новых способов деятельности.

В общем-то, чтобы не позволить новичкам нарушать стандарты компании, им нужно их объяснить либо обучить новым формам работы и далее обязательно контролировать их выполнение. Без контроля можно и не рассчитывать на изменение стереотипов работы.

Вариант поведения 3. Протекционизм по-русски

Не секрет, что наиболее часто мы встречаемся  с проблемными сотрудниками тогда, когда они приходят в компанию по рекомендации, по протекции и т.д.

В советские времена было хорошее словосочетание: «по блату». Если посмотреть на опыт некоторых кандидатов, то можно увидеть, что в течение 10-15 лет они ни разу не трудоустраивались самостоятельно, а приходили в компании по рекомендации знакомых и друзей.

Понятно, что главная проблема в адаптации этих сотрудников – осознание ими определенного привилегированного положения и поддержки со стороны рекомендателя или внутрикорпоративного протекциониста. Но и здесь есть свои возможности.

Первое – примите для себя лично, что для Вас - это такой же сотрудник, как и все, однако, нужно учитывать, что сам он так не считает, посему это потребует от Вас определенной поведенческой гибкости.

Второе – все адаптационные процедуры этот сотрудник должен пройти так же, как и все остальные с возможными поправками. Если Вас пригласят на ковер на тему, зачем этому человеку проходить какие-то адаптационные программы, Вашим аргументом станет одно – сотруднику проще будет справляться со своими обязанностями, и он быстрее сможет начать работать в полную силу.

Третье – найдите с ним общий язык, станьте для него куратором.

Четвертое – фиксируйте все результаты адаптации, максимально убирайте эмоции, только факты и комментарии по существу.

В общем, тупиков не бывает. Если Вы сами в глазах руководителей компании обладаете определенным профессиональным весом и не раз демонстрировали состоятельность Ваших профессиональных решений, то Ваше стремление убедить в необходимости адаптировать даже самого именитого и опытного нового сотрудника в компании не встретит негатива со стороны руководителей. Важно в этом случае учитывать уровень должности, поскольку, адаптируя руководителей, необходимо корректировать и структуру адаптационной программы, и методы ее контроля.

Мораль всего сказанного такова. Многие новые сотрудники стремятся работать по наработанным ранее стереотипам. Если не осуществлять процедур адаптации, то Вы не сможете получить в результате сотрудника, работающего по правилам Вашей компании и с той эффективностью, которая считается нормативной для Вашего предприятия.

Магазин готовых HR решений

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос