Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 26Сентября2018г. 1:14
Главная > Работодателю > Читальный зал > Гений и злодейство собственника бизнеса
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Гений и злодейство собственника бизнеса

Гений и злодейство собственника бизнесаЕдинство и борьба противоположностей – движение к развитию управленческого таланта собственника.  Здесь есть свое место и злодейству и гению каждого руководителя.

Но существует ли та самая толика гениальности и зла на самом деле в тех, кто начинал  и строил свой бизнес? И если есть, то какие стороны его личности позволили ему выстроить предприятие и удержать его на плаву, вопреки всем мыслимым и немыслимым преградам, кризисам, государственным экономическим нововведениям?

Со стороны обывателя ответ на вопрос один – «Разворовали Рассею, пронырливые прохиндеи и выскочки, успели оттяпать кусочек всенародно заработанного богатства, тунеядцы». Однако что-то далеко не все стремятся встать у руля бизнеса и работать с утра до ночи, создавая, между прочим, рабочие места для тех, кто способен шевелить руками и мозгами. Раздражает, что активны и иногда безапелляционны, могут принять непопулярные решения для персонала, заставляя работать? Так они за это зарплату платят, налоги, пресловутые соц. пакеты предоставляют,  рабочими объемами обеспечивают, выдают на гора общественно полезный продукт или услугу.
Не только обыватели стремятся дать оценку собственникам предприятий, но и многие наемные руководители, приходящие в компании решать задачи владельца, хотели бы понять, в чем сила этих людей и как научиться работать в тандеме с этой силой.
Почему далеко не всегда наемный руководитель способен выстроить рабочее взаимодействие с владельцами, и в результате своих попыток он лишь приобретает строчку в резюме о причинах увольнения «несогласие с политикой собственника бизнеса»?

Для начала сразу ограничим круг интересных для нас владельцев предприятий.
Мы принимаем в расчет в этой статье только тех, кто самостоятельно открывал и развивал собственные проекты, а не получил их по наследству от более одаренных родителей и родственников или благодаря связям. Статус же наемных руководителей, интересующих нас, – это наемные генеральные директора и руководители департаментов.

Почва для конфликтов.

  • Проведя анализ причин увольнения наемных руководителей из компаний, где собственники принимают активное участие в работе предприятия, мы выделили несколько наиболее часто встречающихся.
  • Несогласованность позиции собственника сохранить компанию, как нишевую, и стремления наемного директора предприятия развивать бизнес дальше, укрупняя его, открывая новые направления, соответствующие, по его мнению, тенденциям развития рынка.
  • Противоречие между острожным отношением собственника ко всевозможным прогнозам аналитиков рынка и следование собственной интуиции, ранее его не подводившей, и стремлением наемного директора учесть законы развития рынка, изменения текущих тенденций, прогнозируемые внешними специалистами по бизнес- анализу.
  • Стремление собственника к экономному ведению бизнеса, с жестким контролем расходов предприятия и скурпулезным анализом доходов, и противоположное стремление наемного руководителя вкладывать средства в развитие новых проектов, подсчитывая в бизнес- планах сегодняшние реальные затраты  и возможную завтрашнюю прибыль.
  • Отсутствие полномочий у наемного директора в объеме, обещанном собственником при заключении трудового контракта, что связано с постоянным вмешательством владельца в деятельность директора.
  • Жесткое и требовательное отношение к персоналу предприятия со стороны владельца бизнеса в противовес более взвешенному персонал- ориентированному управлению наемных руководителей.
  • Стремление собственника оптимизировать, а иногда и минимизировать ресурсы, и противоположное стремление наемных директоров получить ресурсов как можно больше для дальнейшего развития компании.

Именно эти разночтения являются почвой для формирования конфликтов между собственниками и управленцами. Еще бы! Представьте себе ситуацию, когда к владельцу среднего по величине бизнеса, приходит этакое светило управленческой мысли с двумя-тремя высшими образованиями, корочками MBA, опытом работы в достаточно известных компаниях.

Тут любой владелец забеспокоится по поводу своей научно-практической состоятельности со своим единственным  высшим образованием. Заметьте, беспокоится, но, тем не менее, приглашает этих специалистов для развития своего предприятия.

Неоднократно приходилось наблюдать следующую ситуацию на интервью при отборе кандидатов на должность руководителя предприятия.

Кандидат: А как у Вас организована система мотивации персонала? KPI у вас разработаны?

Собственник: Я не знаю, можно ли это назвать KPI, но есть премии и правила ее начисления. Если у Вас появится время – можете разработать, я готов посмотреть на эту систему. Но пока у Вас будет слишком много оперативных задач, думаю, нам всем будет не до KPI.

Кандидат:  Но ведь KPI, система грейдов – это же уже общепринятая практика!
А бизнес- процессы у Вас прописаны? А программное обеспечение у Вас какое, позволит оно мне прописать процессы?

Собственник:  У нас есть ряд регламентов и процедур, но назвать это бизнес- процессами я пока не могу. Программное обеспечение – 1С- предприятие, пока хватает.

Кандидат: Для выполнения задач, которые Вы мне описали, мне нужны будут дополнительные ресурсы!

Собственник:  Для начала придется обосновать, зачем они Вам и что я в результате получу от их привлечения.

В общем, можно продолжать, но уже по этим фразам видно, что интересует собственника и кандидата. Первому – нужен результат: конкретный, точный, соответствующий его представлениям о бизнесе и планам на его развитие.
Кандидату нужны ресурсы, возможность структурировать бизнес, приводить его к стандартам, увеличивая его стабильность и устойчивость.

Зачастую взаимопонимания не происходит потому, что наемный руководитель занимает позицию консультанта – консалтера, оказывающего скорую помощь по организации и реструктуризации бизнеса, в то время как владельцу необходимо оперативное управление предприятием в первую очередь и лишь во вторую - его реструктуризация, которая должна привести к оптимизации и улучшению результатов.

Довольно часто мы сталкивались с ситуацией, складывающейся на рынке кандидатов, претендующих на должности первых лиц компаний – генеральных директоров, емко названной еще Грибоедовым - горе от ума. Управленцы получили хорошее образование, и готовы хоть завтра вводить новые для них менеджерские приемы управления предприятием, не всегда учитывая специфику бизнеса.
Наш же собственник давно не заглядывал в книжки по менеджменту, ему, в общем-то, в последние 3-5 лет было не до того. Что-то успевал ухватить в Интернете, где-то интересные решения подсмотрел у конкурентов, что-то придумал сам. Но всегда опирался на реалии российского малого и среднего бизнеса, четко понимая, какие люди могут работать на его предприятии, а каких сотрудников он не возьмет никогда, в силу их личностной специфики или слишком завышенной финансовой самооценки, увы, сформировавшейся не благодаря выдающимся профессиональным результатам, а в большей степени по причине общего дефицита профессионализма и перегретости рынка зарплат.

Или оценивая здраво, какие проекты он может начать, получив кредитные средства или вложив собственную прибыль в новые направления на свой страх и риск, отказавшись от варианта увеличить собственный комфорт и повысить так называемое «качество жизни» для себя и своей семьи. Он осторожничает, редко идет сразу на какие-то опыты с собственным предприятием – оно слишком дорого ему досталось. Наемный руководитель приобретал свой опыт в разных компаниях и приходит с убеждением, что и на этом предприятии нет ничего нового или особенного, нужно только посмотреть на условия его работы и начать действовать. Законы то бизнеса, вроде как везде одинаковы.

Если не я, то кто же?

Почему собственник не передает руководителю бразды правления, как изначально обещал? Потому что он не доверяет. Пока. И это нормально. И это нужно принять, как данность. Но принимая это, нужно понять, почему не доверяет? Потому что слишком долго все вопросы решал сам, и сам нес ответственность за свои решения. Привык. Да и это его нормальное состояние – отвечать за свои действия. Потому что рискует слишком многим, в то время как наемный специалист рискует только своей зарплатой.
Потому что опасается новому человеку доверить большое количество функций до тех пор, пока не поймет и не увидит на реальной практике, что стоит за строчками его резюме.

А в это время наемный специалист совершенно справедливо ожидает не просто кабинета с организованным рабочим местом, но и функционала, достойного его опыта и знаний. И не нужно забывать, что он тоже не доверяет. Потому что опасается не пройти испытательный срок. Потому что пока не знает до конца, чего ожидать от собственника.

Вот и получается интересная ситуация. Оба наших руководителя стремились выполнять задачи на благо развития предприятия, но в душе во многом сомневаются, принимают решения с оглядкой, осторожничают или, напротив, затевают локальную войну по поводу разногласий. Лечение взаимных опасений только одно – четкое описание функций и параметров оценки результатов и обсуждение конкретных случаев, когда полномочия для выполнения тех или иных задач не были переданы. Без истерик, без подозрительности и ущемленного самолюбия.

Нужно научиться слушать и понимать друг друга. Просто сказать – не просто сделать, не правда ли? Учитывая еще и то, что перед нами два лидера, которым проще говорить, чем слушать…

Наемный директор должен помнить одно и главное правило – этот бизнес построил собственник, он им руководил продолжительное время и по каким-то причинам хотел бы теперь перестать выполнять оперативные задачи. Полномочия он передаст полностью только тогда, когда увидит реальные практические шаги своего директора, согласованные с ним, собственником, и увидит реальный результат его действий.
В большей части случаев главным преимуществом и недостатком системы малого и среднего бизнеса является его малая структурированность. Как следствие, - высокая подвижность, но невысокая устойчивость, связанная с тем, что развитие, во многом, происходило, благодаря интуиции, предпринимательскому подходу владельца предприятия, а в некоторых случаях фортуне и везению, когда он смог оказаться в нужном месте в нужное время. Хотя, если разобраться, и это, благодаря интуиции…
Однако, рано или поздно владелец бизнеса приходит к решению увеличить запас прочности компании, придя к более жесткой системе организации компании, создав новые функциональные структуры и внедрив современные методы управления предприятием. И приглашение специалиста с соответствующими знаниями и навыками, как правило,  решение продуманное и взвешенное.

Что делать, когда никто не виноват

Что предпринять в этой ситуации наемному специалисту? Не торопиться делать выводы. Не бороться, отстаивая свои здоровые амбиции, а искать компромисс интересов. Но при это не молчать! Говорите, говорите о важном и насущном, но не требуйте невозможного от собственника, пока он сам не созреет. Думаете, будет поздно? Уверены, что его интуиция не подведет, не волнуйтесь.

Не начинать свою работу с плана «Как нам обустроить предприятие», а посмотреть на систему работы, определить сильные и слабые стороны компании, и не торопиться с выводами, не предлагать завтра взять кредит в банке и даже найти подходящий вариант под невысокий процент, чтобы открыть новое направление, пока не поздно.
Выполнять свои оперативные задачи качественно, согласовывая на первых порах свои шаги с собственником, добиваясь практических результатов каждый день.

А что же остается владельцу?

Вы уже взяли на работу специалиста! Вы на переговорах готовы были доверить ему управление своим детищем, и об этом стоит помнить. Ваш новый сотрудник, если Вы тщательно провели отбор кандидатов, должен обладать тем багажом знаний, которого, возможно, нет у Вас. Может быть пора прислушаться? Умерить, возможно, и обоснованные опасения, связанные с тем, что если Вы завтра не приедете на работу в 8 утра, то мир перевернется, глобальное потепление наступит завтра, а Ваш директор за один день развалит все то, что Вы создавали десять лет. Ну заставьте же себя один раз проспать на работу, выключить телефон хотя бы до 12 часов утра и объяснить своим сотрудникам, что большую часть оперативных вопросов теперь решает генеральный директор!

Создайте мотивацию директору, при которой он на своем кошельке почувствует результаты «расточительного» отношения к бизнесу, настаивая на вложениях, увеличении ресурсов. Получение ощутимых бонусов, зависящих от результата работы компании за период, – прекрасное лекарство от глобализма и щедрого отношения к ресурсам.

Прислушайтесь к тому, что говорит Ваш директор об управлении персоналом, о методах  эффективной мотивации сотрудников, о системе подчиненности, о структурировании бизнес- процессов компании. Привыкли больше требовать, чем «баловать» персонал праздниками и похвалой? Времена меняются. Хотите получить лояльный персонал -создавайте эту лояльность своими руками. Просто так она не сформируется, сама по себе. Люди не любят работать за страх. Но они прекрасно работают за деньги, признание и самореализацию. Каждому свое? Конечно! Обратитесь к своему менеджеру по персоналу, поговорите с ним, он расскажет Вам много интересного о ваших работниках, и кто и почему работает в Вашей компании.
А еще Ваша правая рука все время говорит Вам о рынке и о его тенденциях, о клиентской политике, о качестве обслуживания клиентов, об изменениях на рынке поставщиков и производителей. Хотите сохранить бизнес- прислушайтесь! Даже если Вы не собираетесь его расширять, терять- то Вы его точно не намерены.

Но и злодейству есть место.

В самоуверенности и самонадеянности, этакое головокружение от успехов. В негибкости по отношению к нововведениям. В трудоголизме, который заставляет проводить совещания поздними вечерами, сидеть с калькулятором, кофе и сигаретой ночами и писать распоряжения. Вопрос, а что мешало написать их утром? Сова, - говорите? Не верю! Это привычка работать так, но однажды, оценив собственную низкую эффективность, Вы, возможно, начнете проводить совещания в 10 утра, а до отъезда на работу, чтобы проснуться, вместо литра кофе пробежите пару километров вокруг дома – результат будет налицо. Попробуйте!

А что же ваш генеральный директор?

Его гений в его знаниях и навыках. Его злодейство в излишних амбициях и самоуверенности. А болезни-то, господа, одинаковые. Потому и конфликты с последующими строчками в резюме…

А ведь потом, лет через пять, уволившийся говорит: «А ведь прав был, владелец этой компании». Или «Уйти-то я  ушел, но это единственная компания, в которую я хотел бы вернуться. Я поторопился. Он научил меня многому, в том числе, и измерять, на первый взгляд, неизмеримое, замечать незаметное, воплощать невозможное. Да, я успешный «белый воротничок», работаю в крупной и известной компании, в которой успех во многом зависит от самой системы, предлагающей мне принимать решения по заранее прописанному алгоритму. А там у меня была возможность творить, создавать, строить…»

А собственник, подписав заявление директора об увольнении по собственному желанию, долго ходил смурной и хмурый, переживал, что не уберег, не договорился, где-то слишком жестко реагировал, часто не до конца доверял: «И ведь с этими KPI-ми был он прав - смотри, как заработал народ. И с бизнес- процессами - все ведь построили, и работает. И про рынок он меня предупреждал, когда все остальные еще об этом не думали».

Магазин готовых HR-решений

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос